임원기의 人터넷 人사이드

외국에 나갈 때면 새삼 느끼는 게 있다. ‘한국에는 참 싸고 좋은 옷이 많구나.’ 그런데 한국의 싸고 질 좋은 옷들이 해외에선 막상 그다지 널리 알려지지 않았다. 왜 그럴까. 스토레츠를 만든 재이 김보용 대표의 문제 의식은 여기서 시작됐다. ‘내가 그 일을 해야겠다’로 발전한 그의 아이디어는 동대문표 의류와 자체 제작한 패션 상품을 해외에 판매하는 여성 의류 온라인 쇼핑몰을 만들면서 실행됐다.

 재이의 온라인 여성 의류 쇼핑몰 '스토레츠'는 최신 유행 트렌드를 반영한 디자인, 빠른 상품 회전율, 저렴한 가격으로 미국, 유럽, 중동 등에서 입소문을 타고 빠르게 성장했다. 올리비아 홀트, 제이미 정 등 할리우드 스타나 유명 패션 블로거들이 스토레츠 제품을 입은 사진을 올리면서 관심을 끌기도 했다. 이처럼 최근 1-2년새 폭발적으로 성장하고 있는 스토레츠가 한국의 스타트업 243번째 이야기의 주인공이다.

왜 한국엔 ZARA 같은 브랜드가 없을까

이화여대 정치외교학과를 졸업했지만 그는 대학 재학 중에도 전공에서 주로 다루던 국내외 정치 이슈나 정치 이론보다는 ‘사업’에 더 관심이 많았다. 특히 옷이나 패션 쪽에서 상품을 판매하는 것에 재미를 들였다고 한다. 사실 취미생활 수준이었을 수 있는데, 이걸 좀 격하게 한 것 같다. “대학 재학 중에 동대문에서 양말을 사다가 인터넷에서 판매하기도 했는데 엄청 잘 팔렸어요. 그것 때문에 옥션 파워셀러가 되기도 했죠.”

 하여간 인터넷 쇼핑몰에서 다양한 의류 상품을 이것저것 팔면서 의류 판매에 대한 ‘감’을 익혔고, 결국 전공보다는 좋아하는 일을 택한 김보용. 2000년대 중반 훌쩍 영국으로 유학을 떠났다. 영국 유학 중에도 한국에서 하던 습관대로 한국 쇼핑몰 등에서 옷을 사입었다고 한다. “지마켓이나 동대문표 옷을 주로 입었던 것 같아요. 한국에서 사서 입다가 가져간 것도 있고, 해외에서도 한국 쇼핑몰에서 주문해다가 입었던 것도 있구요.”

 그런데 그냥 편하게 그의 취향대로 사 입은 옷에 대해 현지 외국인들의 반응이 좋았다. “이런 옷을 어디서 났느냐고 물어보는 사람들이 많았어요. 그냥 동대문표 옷인데도 말이죠. 그만큼 예쁘고, 경쟁력이 있다는 의미의 반응이었어요. 그럴 때마다 한국 패션 의류의 경쟁력을 실감했어요. 그런데 왜 한국에는 ‘세계적으로 알려진 대중화된 브랜드가 없을까’ 이런 생각도 자연스럽게 하게 됐죠.”

 그는 영국 백화점에서 인턴을 하기도 하고 현지 패션 브랜드를 접할 수 있는 곳에서 틈틈이 경험을 쌓았다. “영국의 브라운스라고 하는 패션 브랜드에서 인터넷 사업부 인턴을 했어요. 해외에서 통하고 글로벌 소비자들을 겨냥한 온라인샵의 초기 상태를 경험해 본 셈이 됐죠.”

 이런 경험을 하면서 그가 자신이 생각했던 질문에 대해 나름대로 내린 결론은 ‘한국의 패션 상품들, 특히 롱테일이라고 불릴 수 있는 그런 수많은 브랜드들이 좀 더 큰 시장에 나가지 못한 이유는 기업화를 하지 못했기 때문’ 아닐까.

 “기업화가 안 된 곳이 많았어요. 패션사업을 글로벌하게 더 키우려는 그런 시도가 적었던 거죠. 하지만 누군가 제대로 시도를 한다면 충분히 해 볼만한 일이 되지 않을까. 그런 생각이었습니다.”

 목표를 쇼핑몰 창업으로 두고 귀국한 그는 우선 의류 업계의 공급망을 제대로 알기 위해 벤더 업체에 취직했다. 해외 명품 브랜드를 구매하는 업체에도 취직하기도 했다. 패션 상품의 주문부터 제작, 유통을 배우기 위해서였다. 어느 정도 배웠다고 생각한 그는 2011년 인터넷쇼핑몰 스토레츠를 열었다. 동대문 시장에서 물건을 떼 와 판매하는 방식이었다.

사막 한 가운데 옷 가게를 낸 것 같았다

기업화에 대한 고민은 했지만, 그 역시 그쪽에 경험은 없었다. 일단 당면 과제는 인터넷에서 한국의 경쟁력있는 동대문표 의류 상품을 좋은 가격에, 글로벌 시장에 판매하는 것.

처음엔 개인사업자로 시작했다. 기존에 인터넷 쇼핑몰 파워 셀러 경험을 하면서 익히 해 본 일이었다. 그런데 옷을 팔기란 생각보다 쉽지 않았다. 쇼핑몰을 열면 사람들이 찾아와 옷을 살 것 같았는데, 현실은 전혀 그렇지 않았다. 그는 “마치 사막 한가운데 매장을 낸 것 같은 느낌마저 들었다”고 말했다.

 스토레츠는 결국 외국인들에게 한국의 의류 상품을 판매하는 게 주된 업이었고, 1차적인 관문은 좋은 상품을 많이 확보하는 것이었고 이를 잘 알리는 것이었다. 해외 소비자들이 찾는 상품이 많이 있다는 입소문이 나면 사이트는 활성화된다. 물론 그러기 위해선 좋은 상품의 확보 못지 않게 해외 소비자들의 눈높에 맞춘 UI나 결제 시스템, 편리한 구매 방식 등이 선결돼야 했다.

 좋은 상품을 확보하는 문제는 자신있었다고 했다. 알리는 것도 ‘하면 되지’하는 의식이 있었다. 그런데 결제 문제는 처음부터 이 회사를 난관에 빠뜨렸다.

“해외에 있는 외국인들을 대상으로 옷을 팔아야 했는데 당시 한국의 결제 시스템 문제로 외국인이 한국 쇼핑몰에서 물건을 사는 것 자체가 어려웠어요. 결제가 안되는 경우도 허다했고 액티브엑스 등 복잡한 프로그램을 강요해서 구매를 포기하는 사례도 많았죠. 정말 지금은 시간이 많이 지나서 이렇게 이야기할 수 있지만, 말도 못할 만큼 고생을 했습니다.”

 그의 말을 듣다보면 2013년 한국에서 (대통령의 발언 등으로도 물론 화제가 됐지만) 논란이 됐던 액티브엑스 문제가 떠올랐다. 해외에서 물건을 사려고 해도 결제가 안되는 한국의 인터넷 환경에 대한 논란이었다.

 다행히 결제 문제가 조금씩 해결됐다. 결제문제가 개선되면서 해외 소비자들에 대한 마케팅도 탄력을 받았다. 하지만 본격적으로 사업이 확대되기 시작한 것은 역시 법인화를 하면서부터였다. 본엔젤스 등 외부 투자자들의 조언을 듣고 협업을 하면서 사업이 크게 팽창했다.

글로벌 패션 브랜드로 키운다

 “2015년에 들어와서 법인으로 전환했어요. 사업을 시작하고 4년이나 지나서야 그렇게 한거죠. 법인으로 전환하고 본엔젤스 등으로부터 투자를 받은 뒤 본격적으로 온라인 마케팅을 강화하면서 판매량이 늘기 시작했습니다.”

 처음엔 동대문표 옷이 이 회사의 주력 제품이었다. 하지만 법인화를 전후해 상품의 구성이 다양해졌다. 스토레츠가 지향하는 것은 ‘개성 강한 브랜드’. 한국의 자라(ZARA) 수준에 그치지 않겠다는 게 김보용 대표의 포부다. 즉 샤넬 에르메스 등 명품 브랜드와 명품 스타일을 대중화시켜 빠른 시간 내에 상품을 선보이고 회전율을 높인 SPA 브랜드, 딱 그 중간 지점을 겨냥했다.

 “명품 브랜드는 고가라 부담스럽고, SPA 브랜드는 뭐랄까. 너무 유행만 좇는 스타일인 것 같아서 자신의 개성을 표현하기가 어렵죠. 트렌드에 뒤처지지 않고 독특하면서도 예쁜 스타일을 찾는 사람들을 위한 브랜드를 구축하려고 합니다.”

 결국은 동대문표 옷 만으로는 안된다. 직접 디자인한 옷의 비중을 늘리면서 스토레츠를 자체 브랜드로 키우고 있다. 그리고 이런 전략이 효과를 내고 있다.

 올들어 지난해 상반기 대비 스토레츠 방문자 수는 5.5배 늘었고, 페이지뷰는 718%나 증가했다. 매출은 540% 증가했다. 2분기만 놓고 보면 실적이 더 좋다. 김 대표는 “올 2분기엔 작년 2분기에 비해 매출이 60배 이상 폭발적으로 늘었다”고 말했다.

 김 대표는 빠르게 변하는 유행에 대응하면서 자라나 H&M과 같은 기존의 SPA 브랜드보다 훨씬 더 개성 강한 소비자들을 충족할 수 있는 디자인에 승부를 걸고 있다. 좋은 옷을 싸게 만들어내는 동대문의 효율성과 김 대표의 감성이 만나 현재까지는 반응이 좋다. 김 대표는 “처음엔 한국의 자라가 되고 싶었지만 지금은 더 큰 꿈을 꾸고 있다”며 “전 세계인들에게 한국의 우수한 패션을 알리는 대표 브랜드가 되고 싶다”고 말했다.

by wonkis

“사업 성공에 비결, 정답 이런 건 없는 것 같다.”

“정말 끊임없이 시도하는 것이고 성공은 하늘이 내려준다는 게 맞는 것 같다. 가장 적절한 때에 적절한 사람이 온다. 그 사람을 하늘이 내려주는 거 아닐까.”

“100건을 시도하니 그 중 하나가 가까스로 되더라.”

 이해진 네이버 의장이 24일 서울 코엑스에서 진행한 ‘기술창업자들과의 간담회’(데뷰2016의 부대 행사)의 내용을 요약하자면 이랬다. 대화 내용은 전혀 ‘기술적’이지 않았고 창업가들의 질문은 그의 경영 철학과 계속되는 도전에 대한 궁금함으로 가득했다. 비공개로 진행된 이날 간담회의 내용을 네이버 홍보실의 도움을 받아 전달받았다. 간단히 내용을 요약해봤다.

‘라인’ 성공으로 시작된 제2의 창업

라인이 글로벌 시장에서 성공하고 상장에까지 이르면서 가장 먼저 든 생각은 이해진 의장과 네이버에게 제2의 창업이 시작됐다는 거였다. 즉 지금까지 국내에서만 사업을 했던 네이버가 이제 한국 시장이라는 좁은 울타리를 벗어나 해외 시장에 본격 진출했다는 의미다. 상장으로 자금을 확보했을 뿐 아니라, 상장을 하고 라인이 독립을 함으로써 더 이상 네이버가 라인에 자금을 투자할 필요가 없어졌다. 그만큼 수천억원 이상의 자금에 여유가 생긴 것이고 그 자금이 제2의 창업 기반이 된 것이다.

 이 의장 역시 창업가들과의 간담회에서 이런 점을 언급했다. 이 의장은 “라인 성공은 정신적 육체적으로 힘든 상태에서 기적 같은 일이고, 행운이라 생각한다”며 “라인이 성공했기에 유럽과 미국 시장에 도전하는 것이 가능해졌다”고 말했다.

 구글, 페이스북 등과 경쟁하는 것 때문에 밤에 잠을 잘 못잔다는 말을 입버릇처럼 하는 그였지만, 아무리 큰 그런 회사라도 전 세계 시장을 다 갖지는 못할 것이고 거기에 기회가 있다는 게 이 의장의 판단이었다.

“구글, 페이스북이 몇 개의 시장을 다 갖는 것은 아니라고 생각합니다. 전세계적으로 독자적으로 비즈니스 모델을 갖춘 회사가 나와야한다고 생각하구요. 글로벌하게 봐도 (네이버나 라인처럼 로컬에서 시작해 글로벌 기업들과 경쟁하는 회사가) 별로 없는데, 이런 사례가 많이 나왔으면 좋겠습니다. 유럽을 가는 이유도 로컬 사업자들이 없는데 대안도 못찾고 있어 같이 협력하고 고민하려고 하는 겁니다. 국내만 가지고는 부족하기 때문에 해외에서 시장을 얻어야 하는데 굉장히 어려운 일이며, 여러분들이 해외 진출할 때 실질적으로 도와드릴 수 있다면 돕고 싶습니다.”

성공의 비결은 없다

이날 창업가들은 이해진 의장에게 성공의 비결, 창업의 동기 등에 대한 질문을 많이 던졌다. (당연하다. 누구라도 그걸 물어보고 싶을 것이다.) 약간 허무할 수 있지만, 그의 대답은 요약하자면 한결 같았다. ‘비결은 없는 것 같다. 나도 잘 모르겠다.’

겉에서 보면 쉽게 성공하고 계속 뭔가 도전하고 혁신을 이루는 것 같지만 안에서는 전혀 그렇지 않았다는 것.

 “사내벤처로 시작했고, 밖에 나와서도 플랫폼으로 만들기 위해 노력하셨는데, 어떻게 그 어려움을 견디셨는지 궁금합니다.”

 “저는 검색엔진을 개발하는 게 재밌었고, 큰 조직에서 안되니 나가서라도 해야된다고 생각했던 겁니다. 외부에서 볼 때 성공한 사례에 대한 이야기는, 된 다음에 다 그렇게 얘기하는 거지, 바로 직전까지는 안될 거 같고 후회, 불안감이 가득하고 그랬습니다. 저는 사업의 성공에 대해서는 운칠기삼이라고 생각해요. 사업의 성공은 70%는 하늘이 해주는 것 같습니다. 사업은 내가 아무리 열심히 한다고 해도 성공을 보장할 수 없는데, 성공을 한 것들을 보면 반드시 그 성공을 이뤄주는 좋은 사람이 나타났던 것 같아요. 그것이 하늘이 내린 것이라고도 할 수 있겠죠.”

한국에선 비즈니스모델에 대한 고민 더 치열해야

한국 시장이 작다는 것, 그런데 경쟁은 대단히 치열한 그런 시장에서 사업을 시작하면서 겪는 어려움은 스타트업 창업가들이 거쳐가야 하는 과정이다. 이 의장도 이런 현실을 정확하게 파악해 수익모델을 좀 더 다듬고 사업을 해야 한다고 강조했다.

 “한국에서 서비스할 때 어려운 점은 광고시장이 굉장히 작다는 겁니다. 우리나라에서는 무료로 사용자들을 모으고 수익을 내는게 굉장히 어려운 일이에요. 광고라는 것은 1등이 다 먹는 구조. 미국에서도 페이스북이 있어 트위터가 어려워지는 구조인 것 같습니다.

한국에서 비즈니스 모델에 대한 고민을 많이 하셔야 합니다. 미국이나 중국과 달리 대한민국은 정말 작죠. 어떻게 돈을 벌지 고민해야 합니다. 미국식 모델만 따라하면 어려울 겁니다.”

 그가 뽑은 수익모델의 근본은 사용자 시각에서 사업을 바라봐야 한다는 점. “저는 가장 중요한 것이 사용자 시각이라고 생각합니다. 한게임과 합병했을 때 한게임 직원이 네이버를 평가할 때, 네이버 직원이 한게임 서비스를 평가할 때 정말 정확했거든요. 서비스 전력, 비전, 철학이 중요한게 아니라 써보면 정말 보여요. 결국 사용자 시각이 중요한데 서비스를 만들다보면 그 로직안에 갇혀서 그걸 잃어버립니다. 그걸 잃지 않게 일깨워 주는 게 중요합니다.”

리더십은 성공사례에서 온다

“의장님이 2,3년차의 초창기 창업가로 돌아간다면, 어떤 부분에 진중하는 게 좋을지, 어떤 부분이 중요하지 않을 것 같다고 생각하시는지요?”

“저는 검색엔진 개발이 하고 싶어서 나와서 사업을 시작했습니다. 그런데 정신차려 보니, 나를 따라온 사람들에 대한 책임감이 엄청나더군요. 그래서 수익만 내면 될 줄 알았는데 막상 수익을 내고 나니 이 시장에서 1등 못하면 경쟁력을 잃을 것 같고, 1등이 되니 글로벌 안 하면 글로벌 플레이어에게 밀릴 것 같고, 또 이후에는 직원들에게 새로운 것을 안주면 더 좋은 사람들이 안올 것 같고.. .매년 새로운 어려움이 있었습니다.”

 이 의장은 동료들과의 신뢰가 이런 문제를 풀어가는 힘이 됐다고 강조했다. (상당히 철학적, 형이상학적 말이지만, 결국 사람이 하는 일은 마찬가지라는 생각이 든다.)

 “같이 일하는 사람들의 신뢰가 가장 중요한 것 같아요. 일본에 가서 검색으로 승부 보겠다고 준비를 했는데, 성공은 결국 메신저인 라인 통해서 이뤄진 것을 보면, 소신껏 끝까지 잡는 것도 중요하지만 변신하는 것도 정말 중요한 것 같습니다. 검색으로만 나갔으면 잘 됐을지 모르는 것. 그것을 판단하는 것이 의사결정자의 고독한 싸움입니다.

(라인 출시하기 전) 일본에서 검색을 포기할 때 굉장히 어려웠어요. 지금껏 투자한 것을 버리고, 모바일로 바꾸는 일인데, 그게 힘들었습니다. 의사결정 하는 순간이 CEO로서 가장 어려운 순간입니다. 결정은 다 장단점이 있는데 그에 따른 모든 것을 감수해야 하거든요. 그 때 너무 외롭고 힘들텐데, 정답은 없습니다. 결국 모든 것은 결과론인 것이고, 어려운 문제입니다.”

 리더십에 대한 고민도 빠지지 않았다.

“저는 다른 CEO들이 비전도 발표하고 연설도 하는 것을 보며 CEO로서의 리더십, 카리스마가 부족하다고 생각합니다. 하지만 여러타입이 있는 것이고, 결국 리더십은 성공사례로부터 온다고 생각합니다. 그래야 직원들도 CEO를 믿을 수 있습니다. 성공은 하늘이 좌지우지 하는 것인데 결국 성공적인 의사결정이 사람들을 끌어올 수 있고, 신뢰를 잃지 않는 근본적인 것이 되는 거죠.”

그의 마지막 멘트는 성공과 행복에 대한 보다 근원적인 통찰이었다.

“네이버에 이어 라인까지, 그렇게 성공을 거둤는데, 유럽까지 가면서 사업을 잘하려고 하는 이유는 뭔가요? 어떨 때 행복하시는지도 궁금합니다.”

“페이지 천만 뷰, 매출 10억, 수익만 나면, 1등만 하면, 일본에서 자리만 잡으면 행복할 것 같았어요. 그런데 성공하면 그 다음 숙제가 항상 있었다. 어떻게 재미있게, 행복하게 살아야하는지 고민입니다. 선배들도 다들 해매고 계신 것 같아요. 돈이 있다고 현명해지는 게 아니고, 사업이 성공했다고 인생이 성공하는 것 아니라고 생각합니다. 행복에 대해서는 저나, 신입사원이나 같을 거에요. 성공한다고 해서 해결되는 문제는 아니라고 봅니다. 해외에 나가는 이유도 동기부여 목적도 있습니다. 일단 살아야겠다는 절박감으로 시작되었었겠지만. 후배들에 대한 책임도 있습니다.”